揭开其背后的原理与设计逻辑 (揭开其背后的真相)

随着科技的飞速发展和人类认知的不断深化，我们所面对的世界变得越来越复杂，背后隐藏着众多原理和设计逻辑。
为了真正理解这个世界，我们需要揭开这些背后的真相。
本文将带领读者一起探索这一过程，探寻揭开背后原理与设计逻辑的方法和意义。

一、揭开背后的原理：科技发展的必然之路

在科技领域，许多看似平常的事物背后都隐藏着复杂的原理。
比如我们日常生活中常见的手机、电脑、人工智能等高科技产品，它们的工作原理涉及到物理学、化学、计算机科学等多个学科的知识。
为了充分利用这些科技产品，我们需要了解它们背后的原理。

揭开背后的原理，不仅有助于我们更好地应用这些产品，还能推动科技的进步。
当我们深入了解一个产品的原理后，我们可以对其进行优化和改进，提高产品的性能和效率。
同时，通过原理的探究，我们还可以发现新的技术方向和应用领域，为科技创新提供源源不断的动力。

二、设计逻辑的探索：理解世界的关键途径

除了科技产品外，我们生活的世界中还有许多事物和现象，它们的背后隐藏着设计逻辑。
比如自然界的生态系统、社会制度、文化现象等，它们的运行和演变都遵循着一定的设计逻辑。
为了真正理解这个世界，我们需要探索这些设计逻辑。

设计逻辑的探索是一个复杂的过程，需要我们综合运用多学科的知识和方法。
我们需要通过观察、实验、比较、分析等手段，揭示事物背后的规律性和内在联系。
当我们掌握了这些设计逻辑后，我们就能更好地理解世界的本质和运行规律，更好地适应和应对环境的变化。

三、揭开真相的过程：理论与实践相结合

要揭开背后的原理与设计逻辑，我们需要将理论与实践相结合。
我们需要通过学习和研究，掌握相关的知识和理论。
只有掌握了充足的知识，我们才能对事物进行深入的分析和探究。

同时，我们还需要通过实践来检验和验证这些理论。
实践是检验真理的唯一标准，只有通过实践，我们才能真正了解理论的适用性和有效性。
在实践中，我们可能会遇到许多问题和挑战，这需要我们不断反思和修正自己的理论，逐步完善对背后原理和设计逻辑的理解。

四、揭开真相的意义：推动人类社会的进步

揭开背后的原理与设计逻辑，对于我们认识世界、改造世界具有重大意义。
这有助于我们更好地理解和应用科技产品，提高我们的生活质量和工作效率。
这有助于我们发现新的技术方向和应用领域，推动科技的进步和发展。
最后，这有助于我们更好地理解世界的本质和运行规律，更好地适应和应对环境的变化，推动人类社会的进步和发展。

揭开背后的原理与设计逻辑是我们认识世界、改造世界的必经之路。
我们需要通过不断学习和实践，掌握相关的知识和方法，逐步揭开这个世界的真相。
同时，我们需要保持开放的心态，不断反思和修正自己的理论，不断完善对背后原理和设计逻辑的理解。
相信在不久的将来，我们一定能够揭开更多的真相，推动人类社会的进步和发展。

巴菲特曾开玩笑地称：“有一次有两个恐怖分子劫持了我和芒格坐的飞机，声称在处决我们之前可以满足我们的最后一个愿望，结果芒格说能不能让我再讲一次Costco的优点，而我说，先杀了我吧！” 一、前世今生 1983年9月15日，布罗特曼和塞内加尔在美国华盛顿州西雅图市创立了好市多。 布罗特曼出生于一个有零售基因的家庭，他的父亲是一家针织厂的小老板，而他的叔叔们在华盛顿和俄勒冈州拥有18家名叫“伯尼”的零售连锁店。 有一次布罗特曼在法国看到了一种“大卖场”模式的商店，即把折扣超市和百货公司合二为一，他认为这种模式在美国会受到欢迎。 于是，他找到了在Price Club担任过高管的吉姆•塞内加尔，联合创立了好市多。 塞内加尔曾经工作过的公司Price Club，应该是严格意义上，美国第一家仓储式会员商店，其创始人Sol Price于1976年在美国加州圣地牙哥建立Price Club。 （补充：该公司与中国渊源颇深，在1996-2001年，其在中国北京、昆明、成都先后开了七家普尔斯马特（Price Smart）会员商店，但在2004年底就开始大面积关店。 ） 1985年，Costco上市。 同年，Costco在加拿大开设了第一家美国以外的仓库超市。 1993年10月，Costco与Price Club两家公司正式合并为PriceCostco公司，之后在1998年7月更名为Costco Wholesale Corporation（好市多公司）。 截止2017年5月，好市多在全球11个国家或地区拥有732家卖场，年销售额超过1100亿美元，是全球第二大零售商，同时： Costco已成为全美最大的有机菜市场。 Costco已经是全美红酒的最大零售渠道。 Costco已超越了Au2 Nation，一跃成为了美国最大的汽车零售商。 Costco自主品牌Kirkland，已经是全美销量第一的健康品牌。 在过去十年，美国乃至全球传统零售业，都收到了极大的冲击，无论是行业霸主沃尔玛，还是老巨头西尔斯、塔吉特、百思买、梅西百货在经营和股价上都经历了“双降”，而好市多在2006到2016年之间股价却上涨了5倍。 是什么原因造就了好市多的逆势上涨，其背后又蕴含了怎么的逻辑呢，下文将展开陈述。 二、服务内容 （一）企业文化 Costco的企业文化主要来自于联合创始人塞内加尔，他坚信：“总是做正确的事”。 这也是在Costco可以听到说的最多的话。 这样的企业文化意味着坚守正确的价值观，恪守对顾客和员工的 承诺 ，保证质量，摒弃为了利益而找出的各种借口。 基于Costco的企业文化，Costco致力于做出 最大化顾客和员工利益 的事情。 （二）最大化顾客利益 我们可以用一句话粗略的概况Costco的服务内容，即面向中产阶级的所有生意，并在最短的时间内提供最便宜的高质生活必需品和最享受的体验。 为了实现这一句话的内涵，Costco： 1、广而精的SKU（好）年报中公司对所提供的产品类别进行了归纳，列式了几大类所包含的具体商品和服务项目，我们可以用两个字来归纳Costco SKU的特征： 1）精。 Costco仅提供约4000个活跃的SKU，其中包括3000个生活必需品和约1000个冲动型消费品。 而沃尔玛的SKU通常在10万左右。 在Costco每个细分品类只有1-3种选择，只有具有“爆款”潜质的商品才被允许上架。 如此，经过多轮过滤的SKU，一方面降低了用户选择成本，另一方面严选出来的多为高质量产品。 同时，细分品类的集中采购，也加大的Costco对上游供应商的议价能力，而且可以相对降低商品的物流、库存、销售、陈列、价格管理等方面的管理成本，如此以来便可以提供价优质高的商品给顾客。 2）广。 从上文和上图中，我们都可以了解，Costco提供的产品和服务，已经远远超出了其行业的内涵，除了常规的消费品外，Costco还供应汽车、旅游服务、美甲、照片冲洗、加油站、换轮胎、测视力、修眼镜框等。 “广”是为了实现全品类一站式购物的需求，而满足一站式又是对顾客时间成本的节省。 （对购物时间成本的关注，是由于Costco定位的中产阶级，其对高效和便捷有更高的诉求） （但这里面有个挑战：如何让顾客相信你的严选，是真的价优质好，而不是商家的唯利是图？节省了选择时间的同时，也限制了选择范围，缩减“货比三家”的空间）2、价毛利率（省） 大家应该都听过关于Costco的“14”，意思是任何商品定价后的毛利润率最高不得超过14%，公司最近五年综合毛利率一直保持在11%左右，毛利率超过14%的商品据说要报董事会批准。 而沃尔玛经过几十年“天天低价”的革命，才将毛利率控制在了22%到25%之间；塔吉特一直在30%左右徘徊。 3、用心的服务 1）试吃 新店开业或新商品上市，零售商往往会做“试吃”推广，但销售的策略往往是点到为止，让消费者意犹未尽而产生购买冲动。 但Costco却规定，试吃的分量要够大，不担心顾客多吃； 另外公司还在美食区提供免费的酸黄瓜或者洋葱，和经典热狗苏打水套餐，该套餐25年以来从未涨价，一直保持在1.5美金，每年这种套餐会卖出超过一亿套。 2）自有品牌 当下的零售商，都纷纷将建立自有品牌作为增厚企业利润的策略之一，无论是7-11还是沃尔玛都是如此，自有品牌的商品往往是毛利率最高、最挣钱的产品之一，因为包含了零售商自身的品牌溢价。 但Costco打造自有品牌的初心截然不同，它是为了进一步加大高品质产品的低价优势。 Costco的自有品牌Kirkland是全美销量第一的健康品牌。 多年来Kirkland的产品以其可靠的产品质量和良好的信誉，在北美众多的保健品品牌中备受关注，拥有极佳的口碑。 自有品牌是Costco进一步为会员争取利益，而不是为自己谋取利润的有力措施。 3）无理由退货 雷军曾说过一句话：“进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种信仰！”之所以能如此“任性”，是因为Costco真的做到无理由退货（3C产品是限时90天），比如剩下一半的饼干，使用过的电器，穿破的衣服等。 而且作为Costco会员，甚至可以在任何时候申请无条件退会员卡并得到全额退款。 如此以来客户不再对具体商品有品牌忠诚度，而只需对Costco建立起 信任和忠诚度。 与此同时，退换货对于产品和供应商是一个很好地检验方式，被退货太多的供应商自然压力很大，在以后会更加注重品质。 （三）最大化员工利益 1、薪酬 《彭博商业周刊》一篇报道称，在Costco，一个员工的时薪是20.89美元，而沃尔玛为12.67美元每小时， 塔吉特 为8.18美元，并且Costco 88%的员工享有公司提供的健康保险。 《纽约时报》将其同沃尔玛员工低工资以节省成本的行为做对比，将其经营理念称为“反沃尔玛式经营”。 而华尔街分析家比尔•德莱赫更是批评Costco将顾客和员工的利益放到了股东的利益之上。 2、良好的企业福利 在2008年金融危机中，Costco股价和净利润都大幅下挫，但塞内加尔没有解雇一位员工，还拿出了自己的股份分给员工。 就职满一年的员工，其退休储蓄账户就可获得股票期权奖励。 自由休假和探亲假等传统福利更是一应俱全。 3、平等主义 在Costco强调平等主义，所有员工拥有同等地位，好市多的最高管理层几乎全部提拔自公司内部（可能跟塞内加尔的自身经历有关），98%的店铺经理都有一线工作经历；连停车位也是按照工龄长短分配，而不是按照职位高低分配。 目前，在Costco工作一年以上的员工中，离职率只有5%，沃尔玛整体员工流失率为44%。 创始人塞内加尔认为，从长期来看，降低人员流动率并充分发挥员工的生产力，更有利于降低运营成本。 Costco的上述措施，带来了两个结果： 1）员工满意度的提升 在2014年的全美员工满意度调查中，前25家公司，Costco作为唯一一家零售企业排名第二仅此于谷歌。 2）有保证的服务质量因为服务意识极好，好市多的员工曾受到了奥巴马的赞扬。 三、商业模式 通过上述篇幅，我们了解到Costco为顾客和员工提供的服务和产品，但Costco作为一家营利性质的企业，自身如何维持收益，生存下去呢？ （一）定位 Costco模式的出现，是颠覆了一种关系的，即商家可以定位自己的顾客，而不是旨在为所有人服务，在3亿美国人中，好市多的精准消费群体就是5000万中产阶级。 传统的模式是向所有人，做同一个生意，而Costco是向一群趋同的人，做所有的生意。 （二）经营模式 有了清晰的定位之后，就需要思考如何在为目标顾客提供服务的同时，满足自身的盈利。 类型商业模式 零售行业利润=商品价格-成本-费用 服务中介利润=商品价格*服务费率-服务成本 Costco利润=会员数*会员费单价 传统零售行业，利润与商品售卖直接相关，所以需要考虑进货价、售卖价、销售量等。 如沃尔玛通过大宗采购降低进货成本，构建强大供应链及物流体系压缩运营费用，增大利润空间。 在我看来，Costco是以售卖商品的平台为载体，来与顾客建立高粘性的某种关系。 利润不来源于商品销售而在于会员收入。 个人认为，公司所追求的低毛利率，是参照自身的运营成本来定的，即商品毛利润-运营费用（含税）=0，所以内部运营效率越高，运营费用越低，毛利率就越低，给到顾客的价格就越低。 1、最小化运营费用 1）高存货周转率Costco实施的低SKU严选策略，故单SKU的需求量会相对较大，在降低采购成本的同时，对整条供应链也拥有一定的控制权（议价和话语权）。 Costco采用按市场需求分批生产的策略，使得库存始终保持在较低水平。 当某产品销售超出预期，再由多个供应链企业共同加工，快速完成。 依靠高周转摊薄仓储费用，30%货物由厂商直送门店，70%货物由厂商送至中心库，商品尽量不再拆包。 2）地 在公司732家门店当中，其中有超过500家是直接购买的，拥有土地使用权，Costco希望通过以购买为主的方式，来减少长期的租金支出（通常在郊区或高速路附近的）。 3）其他方式 采用简朴的卖场布局和简洁的设计装饰，仓储式陈列； 精简人员，取消卖场内导购员，用高于行业水平的薪酬来激励员工高效率工作，降低流失率； 几乎不做营销广告，没有专门的媒体公关团队，依赖人与人之间的口碑相传。 结果是，Costco的运营费用是沃尔玛的一半，客单价是沃尔玛的2.5倍，销售商品的利润率却只有沃尔玛的1/3。 2、会员体系（利润来源）Costco会员体系将会员分为两类：执行会员和非执行会员，非执行会员包括个人会员和企业会员，年费为60美元；执行会员年费为120美元。 执行会员有资格获得一年内消费总额2%的返现，上限是每年不超过1000美元。 （会员费在变动，返现上限也在变动） 截止2017年5月，Costco的付费会员总数已经超过了8810万，其中执行会员占比在40%左右，会员的续费率在美国和加拿大达到了91%，全球平均水平也有87%，并且每年的会员费收入仍以2亿左右的速度递增。 另外，Costco还允许会员携带多位亲友一同购物，并提供分单结账服务，来实现口碑相传，扩大会员基数。 （Costco的会员们就是最好的免费推销员）finance 通过整理上述资料，我们可以发现：反映出运营费用（含税）大于销售商品的毛利润，故而在售卖商品环节中，其对利润的贡献为负，即Costco公司的利润是完全来源于会员费，并弥补了部分销售商品的亏损。 （此处，并未分拆考虑，销售商品和会员费分别对应的成本和费用，即在收取会员费这一行为上，是假设0支出的，有不合理之处，但重点是为反映会员费对净利润的贡献程度）（三）综上来看，公司商业模式的成立应致力于打造两个能力： 1）使运营费用（含税）无限接近销售商品的毛利润； 2）采取一切行动为会员提供更好的产品和服务，维持和扩大会员数量；四、认知 （一）契约 在前文我留下了一个问题，即如何让顾客相信你的严选，是真的价优质好，而不是商家的唯利是图？Costco的做法是用“行动维护契约”。 因为一旦顾客支付会员费，即代表顾客支付了“信任”，而Costco需要回馈这种信任，以维持这种契约关系的稳定性：从上图，我们可以了解到公司商业模式背后，其实是与顾客建立了一种契约关系，即顾客支付会员费，Costco以会员利益最大化作为回馈。 但由于这种关系是隐性的，是没有法律约束的。 所以在给予对方信任的同时，其实也给了对方伤害自己的权利，作为顾客如果违背真实意愿和消费动机肆意退换货，或在购物之后，要求退还会员费，如此Costco低毛利润的损失将无法弥补；而作为Costco，如果不致力于提供价好质优的商品和服务，使得会员所获取的 超额价值 不足以覆盖会员费，会员将蒙受损失，但Costco为了破除这种隐忧，给了顾客一个安全垫，即任何时候都可以选择退出会员。 （超额价值=（在其他渠道购买产品的价格-在Costco购买产品支付价格）*全年购买的商品数量+质量溢价） 总体来看这是一份偏向于顾客、非绝对公平的契约，但契约订立的基础时，顾客迈出第一步——成为会员，所以Costco非常珍视这份信任，故有强烈的意愿将这份信任维护下去。 而这一层隐性关系的建立与维护，其实是有赖于一个国家或地区的精神文明程度，对于企业而言是对诚信、格局以及对长远经营的意愿的评判；对消费者个人更多是考验其综合素养，以及对契约精神的遵循。 这种平衡双赢的关系，需要双方的主动作为。 所以我猜想Costco选择性的进入某些国家和地区，除了经济环境层面的考量外，精神层面的评判也必然不会少。 （二）采购 写到这，其实还有些疑惑没有完全解答，例如Costco为什么崇尚大包装，仅仅是因为中产阶级的家庭结构（父母+两个孩子+一条狗），使得一周的需求量大吗；每个细分商品为什么只有1-3种选择，除了是严选的体现外，还有没有其他原因？ 在学习研究的过程中，我关注到三个细节： 1、创业之初，Costco 70%的客户都是 企业 ； 2、沃尔玛（中国）的招商信息：“我们在全球有700多家山姆会员店，为超过5000万名的会员服务，满足他们的家庭和 商业 购买需求”； 3、在《富甲美国》的书中，沃尔玛创始人沃尔顿说：“山姆会员店，针对的顾客是 小企业业主 和其他整批购物的顾客”。 P240 相信你已经发现，包括Costco在内的会员商城，在初期的定位是“批量购物的客户”，而主要的批量购物客户早期其实是小企业主。 为什么是大包装？因为要满足小企业，人数较多时的批量需求。 为什么每个细分商品只有1-3种选择？试想企业的采购活动，往往是从一张供应商名录中筛选出1-3家性价比最高的，然后做横向对比供领导决策； 为什么鼓励大量试吃？因为企业在批量采购前，都会经过“小试”、“中试”等环节； 为什么是契约关系？因为企业间的行为是通过法律合约订立并受其约束的，本质就是一种契约。 所以我猜测，会员商城在成立之初是致力于企业间的交易， 会员的购物过程本质是一种“采购”行为。 只是随着时代的变迁，中产阶级的涌现和成熟，他们的消费能力和消费需求发生了改变，使得消费行为与小企业主越来越趋同。 消费行业的服务对象多为2c，而会员商城是2b的，2b与2c，二者之间的一个不同是2c端的顾客都是独立的个体，是差异化的需求，而2b相对同质化，更关注效用的最大化。 但会员商城的特殊之处在于，它的2c的客户是同一类人，所以会员商城就是用服务于2b顾客的文化，服务于同类型的c端用户，进而也可以与c端客户建立一种企业间的契约关系，打造并维护双赢局面。 总结起来，Costco的战略是高度聚焦（迈克波特的“专一化战略”？）。 它通过定位一类人或企业，并针对这类顾客的特定的、同质化需求，打造针对性的服务和产品，然后要做的就是“静待风来”，无论你是小企业主还是中产阶段，只要诉求一致，Costco就能满足你。