高效定时功能重塑工作流程体验：一种智能化的效率提升工具介绍及应用实践
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随着数字化技术的不断发展，许多工作流程已经被搬进了网络平台上。
为了适应日益快速的工作环境需求，一种强大的工具正在逐步崭露头角——高效定时功能。
它在多个领域中展现出卓越的优势，助力企业重塑工作流程体验，显著提高工作效率和效益。
接下来我们将详细介绍这种工具的核心原理和使用方法。
一、高效定时功能的概述
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高效定时功能是一种智能化工具，允许用户设定特定时间自动执行某项任务或操作。
这种功能广泛应用于各种在线应用和服务平台中，目的是为了让用户在无需实时监控任务进度的情况下，也能够按时准确完成预设工作。
通过这种定时操作模式，许多原本需要大量人力去管理和追踪的工作流程可以被自动管理，显著减少人力资源浪费和提高工作效率。
不仅如此，它还帮助人们合理分配工作时间，有效避免因突发性事件造成的干扰，让工作流程变得更加流畅。
二、高效定时功能的实现方法
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高效定时功能的实现方法通常包括以下几个步骤：
1. 选择合适的工具或服务
高效定时功能常常作为在线平台或服务的一个模块或插件提供。
用户可以结合自身需求和习惯选择合适的应用或平台使用，比如常用的办公自动化软件、项目管理工具等。
这些工具通常都有丰富的定时设置选项和强大的自定义功能。
2. 创建定时任务
在选定工具或服务后，用户需要创建一个新的定时任务。创建任务时，通常需要设定任务的名称、执行时间（包括日期和时间）、执行的操作或命令等关键信息。部分高级工具还允许用户设定任务的优先级和执行频率（如每日、每周或每月执行一次）。部分服务可能需要提供API密钥或其他授权信息以便对接第三方服务或应用。创建任务的过程应尽可能简单直观，以便用户快速上手操作。大多数工具都会提供详细的教程或帮助文档来指导用户如何操作。部分高级工具还支持模板功能，用户可以直接使用预设模板创建任务，无需从零开始设置。通过创建定时任务，用户可以确保重要任务在指定时间自动执行，从而避免遗忘或延误重要事项。在完成任务设置后，还可以根据实际需求对任务进行调整和优化。这有助于提高工作效率和准确性。为了更好地监控和管理任务状态，用户还可以开启通知提醒功能（如短信通知或邮件通知），确保任务的实时状态随时掌控在用户手中。对于团队而言，这种功能的便利性尤其明显，有助于各部门间更好地协作沟通和工作配合无间确保整体团队效率和流程的顺畅进行三、高效定时功能重塑工作流程体验的优势分析
----------------------------- 下面我们将详细分析高效定时功能在工作流程体验中的优势如何体现：（一）提升工作效率与传统的工作流程相比，采用高效定时功能可以大大提高工作效率主要表现在以下几个方面：首先避免人工手动执行重复性任务不仅减少了人为操作过程中的错误概率也降低了工作量其次通过自动化执行任务减少了等待时间和处理时间加快了工作流程的推进速度再次通过合理分配工作时间和资源避免了高峰期拥堵现象提高了整体工作效率。（二）节省成本高效定时功能的运用可以显著减少企业在人力资源方面的投入通过自动化执行任务减少了人工监控和操作的需求降低了人力成本同时避免了因人为因素导致的工作延误和损失从而节省了企业的运营成本。（三）灵活适应多变的工作需求高效定时功能具备强大的自定义能力和灵活性用户可以根据自身需求设定不同的任务类型和参数以适应多变的工作需求无论是临时性的紧急任务还是长期性的固定工作都能轻松应对。（四）提高工作准确性由于人为因素在执行任务过程中难免会出现误差而高效定时功能通过自动化执行减少了人为干预大大提高了工作的准确性同时部分高级工具还具备智能提醒和校验功能进一步保障了任务的准确执行。（五）增强团队协作与沟通采用高效定时功能可以帮助团队成员更好地协同工作设定共同的任务目标和执行计划避免工作重复和遗漏同时通过实时的任务状态通知和提醒功能增强了团队成员间的沟通和协作提高了整个团队的协同效率和工作质量。四、总结随着数字化技术的不断发展高效定时功能已经成为企业提高工作效率和竞争力的必备工具之一它不仅可以帮助企业节省成本提高效率还能适应多变的工作需求增强团队协作与沟通在未来数字化时代中高效定时功能将继续发挥重要作用助力企业实现更加智能化自动化的工作流程体验。因此我们应该充分认识和利用高效定时功能的优势在工作中不断尝试和探索让这一强大工具为我们的工作和生活带来更多的便利和效益。
OA办公自动化系统：个人用户的新工作方式
随着科技的进步，我们步入了一个全新的办公时代——OA办公自动化系统，一个以计算机和网络技术为核心，重塑个人用户工作方式的革新平台。
它的发展历程见证了从单机版到网络版，再到移动化的飞跃，每一阶段都带来了办公效率的显著提升。
从传统到现代
最初的单机版OA系统，为个人用户提供了基础的文档处理和存储功能，但随着互联网的普及，网络版OA系统崭露头角，它构建的企业内部信息共享平台，使信息传递瞬间加速，员工能够即时获取最新资讯，极大地缩短了决策周期。
移动互联网的到来，更是将这一趋势推向了极致，移动办公让个人用户无论何时何地，都能高效完成工作，实现真正的无缝办公体验。
功能与优势
信息共享与传递，是OA的核心功能，它构建的数字桥梁，使得信息传递快速、准确，减少了纸质文件的繁琐，提升了沟通效率。
流程自动化则简化了请假、报销等繁琐流程，只需遵循系统指示，就能高效完成，节省了大量时间。
文档管理更是井井有条，个人用户可以轻松存储、查找和协作编辑文档，确保信息的安全性和完整性。
移动办公的便利性也不容忽视，即时通讯、电话会议等多元通讯方式，让团队协作更加无缝，任务分配、进度追踪一目了然。
这种灵活性不仅提高效率，还帮助个人用户平衡工作与生活，无论身处何地，只要有网络，工作就在指尖。
深远影响
对于个人用户来说，OA办公自动化系统带来了革命性的改变。
它提升了工作效率，通过自动化处理，减少重复劳动，让员工有更多时间专注于核心任务。
团队协作也因此加强，实时沟通和任务分配，提高了团队协作的效率和质量，有利于个人在团队中的成长。
信息获取与共享更加快捷，个人用户能即时获取企业内部资源，保持信息对称，有利于知识的快速传递和职业发展。
工作灵活性的增强，让生活与工作之间的界限变得模糊，提升了个人的满意度和生活质量。
最后，OA系统也强化了信息安全意识，通过严格的权限管理和身份验证，保护了企业的数据安全，个人用户也需提升自我保护能力，维护企业利益。
未来展望
总的来说，OA办公自动化系统是个人用户工作方式的革新，它带来的便利和价值不容忽视。
随着科技的持续发展，我们有理由相信，OA将在未来的办公环境中扮演更重要的角色。
个人用户需不断适应和学习，挖掘系统的潜力，以提升自身能力，为企业的进步贡献力量。
如何做好B端产品的重构工作。TOB品牌营销四个阶段与“七个...
在B端产品中，一些老系统可能会有流程复杂、扩展性不强的问题，此时便需要进行重构。
一、重构背景1.系统简介及重构目标
我们要重构的系统是公司已经运营多年的车联网数据监控系统，目前的老系统已经使用了大概有8年的时间，功能多、流程复杂、扩展性不强。
重构的目标是将平台打造成车联网SAAS标准化服务系统，既要满足国家新发布的监管政策要求，又要为车厂客户提供关于车身数据分析报告，为客户技术改革和销售预测提供支持，增强产品的市场核心竞争力。
2.重构原因
早期的平台没有产品经理角色，只是研发经理带着研发团队，根据过往的经验和市面上已有的同类产品，把功能堆叠出来的，功能逻辑复杂，流程不畅，严重影响使用者的工作效率，前期开发也没有留下任何文档说明，一些功能的底层逻辑规则也没有人懂。
1）重构启动的时机市场政策变化：正好赶上国家发布新的国四标准，要求车厂必须有自己的车联网管理平台进行机械、芯片、终端等数据备案、新标准的排放数据监控和数据实时转发至国家平台。
用户需求变化：车厂内部协作流程规范化，我们意识到以前的老平台已经不能够满足用户的现有部门协作标准，并且车厂对数据分析的需求越来越强烈。
产品目标变化：有些车厂也有了自建的DMS和CMMP平台，客户希望可以将数据接口开放，实现全平台数据同步，便于管理和监控。
2）现有平台的问题总结老系统对数据量级有明显的天花板，效率分配不合理，资源利用率低，造成任务等待多、进度慢等问题。
功能设计过于保守，页面与交互落后，操作信息不清晰，各模块划分不标准，页面重复率高，流程串联性低，用户体验差。
关于参数数据分析的指标维度太少，已不能满足现在客户业务需求。
没有将数据抽象化形成标准的接口与客户自有平台无法完成数据对接，全靠人工支持。
希望通过这次的重构，能将系统从底层核心架构到用户感知层进行整体的重塑，包括：平台承载性能提升、权限体系重塑、整体流程串联、用户体验提升和新功能扩展等方面。
3）团队组成
参与整个重构项目的团队成员共15人。
其中产品有2人，测试3人，前端2人，后台4人，大数据4人，UI为公共资源不作为专门项目团队成员。
二、项目规划与安排
本平台功能多，业务复杂，关于重构计划我们分了三期进行：基础版：完成主线流程，目标是能够将车辆从国四备案、生产到风控管理权限内流程跑通，实现车辆信息的全面管理。
标准版：增加售后、维保管理等支线模块，目标是完善销售数据、售后服务、BI数据统计等实现车厂对车辆全线监控管控。
高级版：对数据赋能，目标是能够将收集到的数据进行分析赋能，帮助实现企业在生产改革和销售计划的有效数据验证。
由于平台功能复杂，战线拉得也比较长，并且我们希望在1.0上线后能够迁移一批用户使用，以便于尽早地收集到有效的用户反馈，在后续的任务中进行完善，所以按时完成计划内的任务十分重要，这需要我们对每个版本都有明确的规划目标，并严格按照计划执行。
否则一旦出现问题，拉长开发周期，无法及时收到用户的反馈效果，等2期项目上线后再进行修改，那简直要备受折磨了。
三、项目重构全流程1.业务梳理
因为老系统平台使用年数已久，研发人员也更换了好几拨，隐藏逻辑无人知晓，所以我们接到重构任务后一起把整个系统的功能和业务逻辑进行全线梳理。
首先我们通过划分模块分工去梳理每个页面，并凭借自己的工作经验，把页面中一些逻辑一起进行了梳理，比如有些数据从哪里来，这些数据关联了哪些业务，数据的即时性和准确性等。
在这个阶段，尽可能打破对原有系统的盲区，将整个系统进行一次全面的解剖，使它在我们脑海中有了一次清晰的架构认知，并且在这个过程中寻找到流程中的弊端，以便于在后续的改造升级中提供决策。
2.用户调研
虽然之前我们在功能梳理过程中记录了不少问题，但了解我们真实的客户诉求才是最重要的，通过分析使用者的使用频率、日常的需求反馈频率和客户规模，筛选出来了三家大客户作为我们的主要调研用户。
调研的步骤分两步：
1）内部收集意见
首先我们先在公司内部进行调研，通过和我们的销售、售后服务、技术支持等部门内核心员工进行交谈，收集用户的问题、需求和相关竞品的发展，分类整理，有助于我们在接下来与用户面对面调研的过程中提供了依据。
2）面对面用户调研
在用户实际调研之前我们联系了客户方的负责人，通过他负责帮我们了解了公司的部门架构，并整理了各部门接下来对平台功能或业务提出的需求与期望。
访谈内容主要围绕各部门的日常工作流程，协作部门，数据赋能要求，以及希望我们在接下来的设计中要强化的功能。
我们还了解了一些车联网方面的内部专业术语和数据分析计算方式等。
在访谈过程中经客户同意我们采取录音/笔记方式。
同使用者直面交流，我觉得是最高效的了解业务流程的过程，这样既能清楚的知道对方内部的工作方式又能通过他们的吐槽和建议认识到我们的弊端，并且能够将我们将要做的事情清晰地传达给客户，让客户以参与者的身份参与其中，根据客户的需求迫切程度建立优先级，这样在后期1.0上线后能调动用户试用的积极性，反馈给我们更多更有效的建议。
3.设计与评审
前期的调研结束后，我们花了比较多的时间梳理了所有需求并进行模块化，输出业务流程图，需求界定范围，状态变更流程，串联整个逻辑，保证我们在进行模块设计的时候主流程不会跑偏。
在原型、交互和UI设计阶段我们也是认真仔细，并且为了保证开发和设计的质量，我们会经常向项目小组成员同步我们的业务和需求，保证大家能够更加了解业务和目标，也为之后他们的开发技术做好预备。
评审会议，首先我们会先与各个部门比如业务方、技术支持、客户方代表、研发组组长，就业务逻辑和技术实现进行小型会议评审，在确保基本没有大的问题后组织大型评审会议，与项目组相关全员进行评审，并确认项目进度安排。
在评审之前，建议对复杂的逻辑和变动比较大的需求，提前准备好相关的资料、未来扩展及相关问题的解决方法，这样既确保了自己在评审会上的信心还会让各方人员感到安心。
4.项目管理过程
在项目开发过程中，我们会采用晨会和周会的形式对项目进度进行把控，对项目开发过程中业务的理解偏差、遇到的问题、需要与哪方人员进行协调配合等及时进行处理，尽量避免在开发过程中遇到此类问题导致的延期。
项目经理会在每周五下班前将项目整体进度、问题和解决方案进行邮件给小组各方成员，并向领导层同步。
项目测试阶段，待核心流程跑通后，我们会公司内部运营、技术支持及部分用户在内测版上进行试用，对方觉得在核心流程阶段试用比较满意后，我们会上线正式版并通知我们的客户。
上线后一个月时间内，我们会有专人关注用户反馈，进行快速迭代修复及后续的任务规划，把控好项目的进度和时间。
5.数据迁移和同步
新的产品上线后要分步骤做好旧数据的迁移工作。
我们采用了三种方式，保证用户在旧平台数据的稳定并能平稳的将数据过渡到新平台，给用户一段时间慢慢适应，对新平台产生安全感逐步迁移过来。
1）平台基础信息同步
账号信息，组织信息，相关基本信息等静态基础信息数据，存储方式为MySQL数据库，由于新旧平台表结构和字段不同，所以需要通过工具或编写程序的方式，将旧平台数据结构匹配新平台数据结构，同步数据。
2）新旧平台数据相互同步
新产生的数据，需要双轨同步运行一段时间，即在旧平台产生的数据需要同步到新平台一份，直至完全切换至新平台。
3）大数据迁移
大数据环境分为本部大数据环境，私有化部署大数据环境，云大数据环境。
如平台使用本部大数据环境，则不受影响，不需要迁移；
如之前使用本部大数据环境，现要私有化部署或使用云环境，则需要将本部的数据同步到私有化部署环境或云环境，方式为网络同步或线下磁盘拷贝，由于动态数据的数据量很大，所以都需要花费相应的网络资源与时间成本；
如之前是私有化部署或云环境，也不受影响，不需要迁移。
四、TOB品牌价值
作为一个B2B的市场人、营销人，选取什么策略和战术落地这个并不难，更重要的是你的决策模型和底层逻辑是什么。
所以，先跟大家聊一聊品牌的基础逻辑：
1.品牌对企业的价值：品牌是企业运营的一种资产，可以用于价值交换，具备可升值空间；可以帮助企业低成本获取客户。
品牌相当于承载了企业的商业行为并抽象成为一种认知，同时它对企业的知识产权等隐性投入有保护和鼓励作用。
现在各个领域的同质化竞争都越来越激烈，企业要持续保证竞争力就需要长期的投入，包含产研、设计、服务等，这些隐性的投入会逐步沉淀到品牌当中，让行业和客户感知到独一无二的差异性认知，展现自身的价值观。
基于品牌资产去抵抗客户对价格的敏感度、竞对单一的产品功能模仿，吸引行业优秀的人才等，逐步形成一个正向的循环。
业内对你的认知形成的品牌资产可以帮助你在获客成交的链路中以相对更低的成本去获得你的客户。
作为一个B2B的营销人员，你得明白品牌资产的积累是一个长期、持续的过程，在你的年度策划当中必然要有品牌性的投入，不是立刻能获取回报的。
如果你的市场计划中都是以获取leads为核心的活动等，那你就将主动权交给了业务部门和交付部门，因为leads转化的核心是你企业产品服务的能力能不能支撑客户的需求。
无论是国际还是国内大部分B2B企业都是在不断迭代的，不可能尽善尽美，你需要一个主场，让目标客户能进一步了解你的产研能力、你的价值观、哪些知名客户认可你，并且取得了一些知名的成绩。
这些很难在一个以获客为目的的活动中得到完整的展现。
2.品牌对客户的价值：降低决策成本。
为什么大家在选择咨询公司的时候在预算允许的前提下会选择MBB（麦肯锡、贝恩、波士顿）？最基础的原因就是他们是业内最好的，做砸了也不是选型人的核心问题。
当客户有一个需求做招投标的时候，把业内最知名的几家企业纳入进来肯定是没毛病的，省去了前期调研筛选的时间成本；具体责任人也降低了承担选型不力的责任，降低了内部沟通成本，不需要反复讲这家服务商实力如何为什么选择等等。
我选了业内最好的服务商来，结果搞砸了，那说明这个事情确实不好搞，虽然我有责任，但也不是完全责任。
从这一点出发，营销人员就要解决两个问题：一个是案例包装，你得让客户感知到你们做了什么案例取得了什么成果，并在圈层内持续传播；另外一个问题是要让目标客户的管理层知道你，方便对接人员内部推动。
当年龙工集团作为一个机械重工集团，在央视打广告，在高速路边做高炮广告，这一些大众化的传播行为看起来不是很合理，为什么还要这么做呢？因为国企的决策层有相当一部分并不是专业人士，而是政工人士，而且会出现跨行业的调岗，他们对行业内谁专业并不完全了解，这就需要通过大众渠道增强品牌的曝光和认知度。
当内部采购招投标的时候，在领导决策时有一些认知，也方便采购负责人内部决策路径的畅通。
3.品牌对政府的价值：便于监管，品牌越大来自监管的压力越大。
一次负面的监管公开报道，会给知名品牌带来更大的品牌资产的折损，这需要更多长期的正向投入来挽回，这也是为什么很多企业对315都比较忌惮。
这方面B2B企业普遍是偏弱的，危机公关能力的建设是最滞后的。
但是营销人员需要心里知道，当一个企业达到一定的品牌认知层级和影响力的时候，如何提前进行品牌资产的规范管理、危机公关的SOP设置，拉老板一起成立危机公关应急小组，设置舆情监控体系，建立主流媒体的高层沟通渠道，明确不同级别和类型危机公关出现时候的反馈机制、处理方法等。
五、TOB品牌发展的四个阶段
总体来说品牌的作用就是帮助企业和客户之间形成一个价值认同的语境，通常会涉及四个递进维度：
1.讲好产品价值阶段
第一阶段要传递“行业最专业”的形象，让目标客户简单、直观感知你的专业。
这个时候市场部门的主要职责就是为业务部门提供销售素材，解决PMF（PMF是ProductMarketFit的简写，是指产品和市场达到最佳的契合点，你所提供的产品正好满足市场的需求，令客户满意）的问题，提炼产品的卖点，并在官网、PPT、册子等上面进行展现，平时再做做活动、seo、SEM等。
这个阶段基本也是营销人员和公司业务的磨合，也是考验一个营销人员基本功的时候，因为这个阶段主要是自卖自夸，所以对行业的需求、客户的痛点、以及自身产品服务的卖点的适配能力就很重要，要把晦涩难懂的专业技术语言变成营销语言，转换成人话，逐步树立企业的专业形象。
这里有一个重要的点，就是营销人员一定要参与到产研的前期调研、客户访谈、功能验证等阶段当中，也就是PMF流程的前端，这样才能有体感，才能输出有价值的销售素材。
很多营销人员就是本位主义，我只干好当下的工作，其他的你们输出给我就好了。
但是你要知道被咀嚼过的东西基本是没什么营养的了，而且还有上一位的理解偏好、主观因素掺杂其中，你再进行N次加工就很难提炼出很专业的内容，客户看得也是云里雾里，都是专有词汇堆叠。
要想走得远飞得高，这一步不能省。
2.成功案例宣传阶段
第二阶段要树立“服务的成功案例最多”的形象，解决业务、技术等多元决策人群的第一次共识。
当公司发展了一段时间，积累了一些标杆案例了，就进入了把可证资源放大的第二阶段，需要做案例包装、客户证言、白皮书，同时适配一些内容直播、城市沙龙，为你的品牌资产再加码，完成品牌从认知到认可的阶段。
这对于营销人员的要求又不一样，除了提炼，还要能把客户对于这个行业的需求理解包括他对你的评价，翻译成新的东西，再通过直播、沙龙等等来做多元化的放大。
完成以上两个阶段后，企业基本就会形成一个独立的市场部门了，这个时候也是一个营销人员能否进一步完成从被动工作到主动工作的转折点。
以上两个阶段的工作大部分是市场部能自主完成的，而接下来很多企业的市场工作会进入到一个瓶颈期，需要一个资深的市场管理人员来解决行业资源、内部资源沟通协调的问题，做最重要的一次品牌资产盘整，复盘查缺补漏，为后续第一次的客户决策层级破圈和扩大品牌影响力做准备。
品牌资产盘整一般来讲会涉及品牌识别体系（VI、SI、CI等，也包含IP周边等）、行业认知的渗透度（奖项榜单、客户主动询单占比等）、客户的认可度（NPS、满意度、转介率、愿意站台的客户占比等），根据不同行业和企业业务特点可以做调整和筛选关键指标。
经过盘整比对之后，就会知道之前的被动工作大概做到了一个什么样的水平。
3.高层认知同频阶段
第三阶段要成为“对决策层最有说服力”的企业，解决KP的内部决策压力问题，帮助他们快速通过内部决策流程。
这个主要是针对有KA业务的企业，如果是PLG模式的这个阶段可能会来的更晚一些。
KA业务的决策模型会比较复杂和理性，涉及的横向、纵向的人员比较多。
这时候营销工作需要懂客户的业务逻辑、运营逻辑等，这样才能跟高管、非技术部门人员进行沟通并产生共鸣。
对于营销人员而言就需要联合内外部的行业大咖，渗透高管圈层，并用业务高度的内容和说辞对他们进行影响，通常的手段是做品牌大会、KOL站台、品牌学院、圈层营销、联合营销等。
很多企业发展到一定阶段，在选择市场负责人的时候，看重的是他之前有没有做过什么投放，有没有做过数字化营销，有没有认识多少行业的人，能不能帮我获取更多的客户例子。
但从我理解，当一个企业到第三阶段之后，你要对行业内的一些高管层级产生影响力的话，你选择的这个人，除了背景和能力之外，他对于商业本身逻辑的认知和这个人能不能直接跟品牌方高管谈笑风生，一起聊一些业务上的事，我觉得非常重要。
因为只有具备这样的能力，才能在第三阶段真正去影响到这些角色，否则干的活还是和之前的活一样，只不过是这个人更有经验更有资源，可能你花的成本相对更低，仅此而已，把前两个阶段再巩固一遍，其实还是达不到第三个阶段。
很多企业发展到一定阶段去做商学院，去做研究院的目的就是这样，我花大价钱请一些对直接业务增长没有直接关系的人，平时就做研究，写书立论写分析案例，就是为了有一天需要对客户的高管或者老板直接影响的时候，他们确实有这个能力去做。
因为老板见多识广，你行不行，对这个行业有没有认知，你说的理论高不高、对不对，其实他是能听出来的。
4.品牌引领行业阶段
第四阶段进入“在行业内最具共性口碑”时期，解决客户的安全感和自豪感问题，让选择了和准备选择你的客户感觉到自己的决策是正确的，以及自己的选择是引领行业的。
这个层面更多的是价值观认可度以及自身品牌影响溢出的能力验证。
基本上这个时候企业已经进入到行业的领军行列了，需要考虑如何制造影响行业的话题，整合生态资源共同来做大行业蛋糕，进行从业人群的普世化教育、公益性质的投入、IP破圈、品牌理念与价值观输出、客户体验管理等。
在这个产业领导者阶段，企业可以利用自身资源去制定规则，引导一个全新产业的布局和发展，成为“创世者”，在你制定规则的领域内很难有人能打败你，只有你自己衰落。
达到这个阶段是跟公司的实力相关的，公司本身它在行业里至少能做到前几，他才有这个可能性。
如果这个企业现状它确实是综合实力各方面达不到要求，只是口号喊得很响，很容易出现反噬。
TOB是一个常态化生意，圈子又很小，如果说实力不济要去吹牛，大家其实就是会心一笑嘛，口碑可能后面想扭转都很困难了。
六、TOB品牌落地七个一
你的企业处在哪个阶段，就做那个阶段的事情，在这个基础上再做进一步的策略组合优化，对于现有品牌就会有提升作用。
如何通过品牌战略进行破局，这是一个关键点。
我在这个过程中发现光有品牌这一个维度是不行的，品牌+产业才是确实可行的发展策略，最终形成了七个一的理论，也是从品牌顶层设计到赋能业务落地的一个可行性路径。
品牌加产业对于企业来讲，就是品牌战略要跟业务直接相关，才能从最高的品牌定位一路下来最终到你的实际的业务增长。
1.一个明确的企业品牌定位
确认自身的赛道、客户、边界、价值点，为基础品宣资料提供支撑。
对于B2B企业我个人觉得，从实际操作的角度，简单来讲可以从三个点来解答自己企业的定位是什么：
数字时代，重塑企业的工作应该如何开展？
文章作者麦肯锡公司：Peter Dahlstrm，Liz Ericson，Somesh Khanna，Jrgen Meffert，慎思行编译
当麦当娜在20世纪80年代初受到热烈欢迎的时候，没有任何理由怀疑她多拥有了15分钟的名声。
但自她首张专辑发行三十年以来，她成功保持了一个良好的媒体形象。
她的秘密？“麦当娜是重塑的完美例子。
”著名的星探Janice Dickinson说。
而麦当娜的第六场音乐会的名字恰好是“重塑”。
麦当娜似乎不太可能成为现代企业的试金石；但她适应新趋势的能力为那些在数字化革命中挣扎的公司提供了一个重要的经验。
在数字化时代，变革胜于停滞。
公司必须对彻底改革持有开放的态度，寻找新的重要的可持续收入来源。
在核心业务之外进行调整或建立新业务可以提供真正的益处，许多情况下这也是数字转型中关键的第一步。
但如果这些举措不能引发核心业务发生更深刻的变化，未能做到重新构建企业盈利的真正模式，那么这些好处可能短暂且微不足道，不足以帮助企业稳步前进。
简单地把现有的产品线放于一个电子商务网站或数字化客户体验并不是数字化的改造，重塑是对企业本身的反思。
公司需要提出一些基本问题，例如“我们是制造商，还是一家使客户能够随时随地使用我们的设备执行任务的公司？”如果是后者，那么物流和服务运营可能变得比工厂更重要。
Netflix从一家DVD租赁商演进为现在的娱乐内容提供商，这便是一个众所周知的持续改革的例子。
“重塑”这个词意味着足够的承诺。
从我们的Digital Quotient研究中，我们知道数字化成功要求足够规模的投资与策略紧密配合。
同时，数字化领导者也需要能承担高风险，作出大胆决定。
但企业不必等很久才能实现这些好处,我们发现在三年时间可达到总体改善目标的60%到80%，同时也能为未来发展奠定基础。
值得强调的是，数字化革新要求的所有根本变革并不都需要“完全彻底”的方法。
例如，发动机配件公司在数字化改造后仍然会制造发动机部件，但可能会以更加敏捷和更具分析性的方式实现，或者公司可以利用现有资产开辟新的业务线。
苹果通过其iPhone和iTunes生态系统完成了从计算机制造商向音乐和生活方式品牌的重塑，但它也继续制造生产电脑。
John Deere为农民创造了一系列在线服务，同时也继续销售拖拉机和农用设备。
从重新设计端到端的旅程和嵌入开发技术平台的流程分析，转型包含了许多要素，它们需要无数的能力，从人工智能、敏捷操作到数据库，从云架构到新人才。
许多元素已经被广泛地描述，每个元素都可能需要大量的执行时间。
然而，经常被忽视的综合观点是组织如何设定正确的预期，如何构建转型的正确要素，以及如何系统全面地进行变革之旅。
“核心”是什么以及为什么需要改变
“将你的核心肌肉视为连接你的上下半身的链条中心的一环。
”这句话来自于哈佛医学院如何保持身材的指导。
作者将核心定义为中枢肌肉，帮助身体保持其力量、平衡及整体健康。
这就是我们谈论改变业务核心的本质――这些功能集能让整个业务高效运行。
公司的核心是由人才、流程和技术共同实现的战略价值主张。
这些因素是内在的，任何不解决这些因素的转型最终都将会失败，因为遗留的组织将不可避免地将其拉回到原有的道路。
价值主张：任何数字化变革必须通过其产品或服务来解决公司向客户（无论是现有还是新的）提供的价值。
这需要基于一个清晰的策略来表达创造、转移或破坏价值。
获得此权利的关键在于识别和评估最重要的现有资产，并了解客户实际需求。
实践这一点具有相当的难度，例如，亚马逊原本提供的价值不是在线销售图书，而是提供方便以及未有过的丰富选择，了解其价值的真正来源使得亚马逊的扩张超出书籍。
人才：当然，人才是重要的，但是重塑不仅仅是雇用一个首席转型官或者几个设计师，应当是基于对各级业务所需技能的清晰认识。
这需要投资建立适应战略的相关数字化功能，并紧跟客户考虑和购买方式的变化步伐。
同时招聘应当有针对性，与实际推动财务业绩的能力挂钩。
使人才蓬勃发展需要数字驱动的文化，例如以客户为中心和以项目为基础，倾向于速度和持续学习。
事实上，文化和组织的问题可能导致高达85%的浪费。
确保新文化需要重新制定奖励和鼓励新行为的方案，如绩效管理、晋升标准和激励系统。
流程：重新制定决策和完成任务的机制是数字化机器运行的原因。
例如，数字化或自动化供应链、信息密集过程以及建立如机器人过程自动化或高级分析等新的功能，可以快速提高业务运转速度，并降低高达90%成本。
一个陷阱是专注于简化现有的数字化流程，而不是真的重新思考如何改变它们。
通常解决这个问题的最有效的方法是辨别对业务最重要的客户旅程，然后绘制交付所需的接触点、流程和功能，而不考虑已经存在的情况。
重构流程需要建立治理和决策权力，以提供清晰度和问责制，并嵌入高级分析、自动化和机器学习功能。
技术：虽然数字化革新不仅仅是一次技术整修，但技术也是至关重要的。
领导者需要确保每一次在信息系统上的投资都能够响应明确而强大的业务需求，并且不会出现“技术仅为了技术”。
他们需要明确在合作伙伴和供应商的生态系统中如何以最佳状态开展工作，评估保留哪些系统，批判性地决定如何帮助传统技术在数字世界中工作。
重塑需要一个经过验证的系统方法
由于其复杂性，大多数的重塑不符合其原始目标。
根据我们的经验，利用数字化获取全部价值需要通过四个“D”方法仔细协调：发现你的数字化目标（根据自身价值），设计旨在实现有利可图的客户体验旅程，通过合作伙伴生态系统实现变革，以及通过深思熟虑的路径设计降低风险。
虽然这些做法似乎不言而喻，但是大多数公司在执行中无法完全做到。
这有许多的原因，但最常见的是该业务无论在所需的能力还是在四个“D”方面，都不足以驱动转型计划。
一家公司可能会投资数千万美元来“发现”重要的洞察，但是如果“交付”策略不足，那么这些洞察便失去了意义。
发现：塑造数字化目标
在这个阶段，公司会清楚地发现作为明确业务战略的基础被创造和毁灭价值的地方。
这需要分析他们的业务、部门、客户行为趋势和经济性，以识别和量化威胁和机会，这些数字化机会的扫描应该通过短期和长期的价值来排序。
同时，企业需要对自己的数字化能力和资源进行深入的分析，为其他关键流程和活动（如IT模块化和敏捷技术平台）构建基础的能力也特别重要。
而关于领导层面，我们的研究表明中级管理人才是公司数字化成功的关键。
在理解业务之后，企业决定了他们的战略目标，无论是重组现有业务还是进行一些更激进的活动，例如进入新市场或创新商业模式。
他们制定了详细的路线图，以解决能力差距，招聘、发展、激励和保留必要的人才，目标是根据事实开发一个商业案例以谋求变革。
设计：创造突破性体验
实际上，以数字化目标为导向行事可能是艰巨的。
我们发现最成功的公司首先将重点放在最重要的客户旅程上，然后从那里开始设计和构建差异性的客户体验。
这些公司通过设计思维和技能定义了每一个旅程，特别是痛点和潜在的错过触点。
然后，变革团队可以随之设计新界面的原型。
在这个阶段，公司必须避免陷入无休止的计划之中，而是快速构建原型，将概念转化为最小的可行性产品，以便在扩展之前投入市场，进行测试和迭代。
这个阶段还包括建立快速交付方式和IT基础架构，将遗留系统与微服务相结合，模块化即插即用元素。
虽然敏捷的IT系统已经成为标准，但更多的数字化业务正在接受DevOps（集成开发和运营团队）和持续交付，以便软件可以快速开发、测试和部署到消费者和最终用户。
在组织方面，跨职能部门的合作、快速决策和迭代发展的流动性意味着企业应该把重点放在团队合作的推动者身上。
这包括有效的指标和记分卡，以评估数字化表现和激励结构，推动正确的行为、心态和结果。
一家跨国制药公司的CDO通过建立一个“数字化理事会”来解决这个问题，该委员会专门负责重组组织架构，以实现所有业务线的转型变革。
该计划被认为促进销售额增长了12%。
交付：建立一个可以快速扩大您的野心的合作伙伴网络
实现革新所需的速度和规模越来越需要一个外部团队、合作伙伴、供应商和客户组成的生态系统。
在实践中，这意味着与平台方、交付方等合作，这些公司可以快速提供具体技能和能力。
这一现实使得管理生态系统成为重要的能力，特别是了解如何找到并增加匹配的能力。
例如，一个国家出版商通过与电信公司合作，为其技术和一系列零售商打造了一个市场，建立了数字报价，这种方法使其迅速打入市场，一年内收入增加了78%。
随着企业推动整个组织的数字化改造，经验丰富的变革管理者的关键作用就成为焦点。
这些领导者不仅在许多方面扮演“空中交通管制员”，而且拥有在业务方面的权威性和相关技巧来解决实际的业务问题。
他们必须加速变革，并推动整个业务的问责制。
变革的领导者将监管整个企业，测试组织结构、数据治理、人才招聘、绩效管理以及IT系统等领域的机会，制定能够平衡效率与速度的决策，以达到目标。
“敏捷教练”就是这种角色的一个例子。
这个人具有很强的沟通和影响力，可以制定和推出计划来支持整个企业的敏捷流程，并且可以实施KPI和指标来跟踪进度。
降低风险：将流程结构化以使风险最小化
数字化变革失败中，一个最常见原因是组织“变革疲劳”，资金开始枯竭。
为了减轻这种风险，重点在于快速获胜，不仅创造增长势头，而且节省成本以再投资于下一轮转型。
例如，一家全球电子零售商专注于快速获胜（例如提高转换率），在短短五个月内创造了3.5亿美元的新收入，为更多变化提供资金，并提供实际成果，进一步激发了变格。
技术风险，特别是网络安全，会随着公司越来越多的运营和流程数字化，也将引起更多的关注。
组织可以通过自动化软件测试来减轻这些风险，建立可以在几分钟内控制失败的系统，并打造可以在不使业务的重要部分面临风险的情况下进行修复的环境。
高层管理者特别需要关注结构和组织问题――从建立所有业务功能的网络安全到改变用户行为――阻碍网络风险管理的能力。
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