从不同角度探讨程序段间的协同与依赖 (从不同角度探讨国际工程项目冲突产生的原因)

从不同角度探讨程序段间的协同与依赖及国际工程项目冲突产生的原因

一、引言

在软件开发和国际工程项目实施过程中，程序段间的协同与依赖以及项目冲突的产生是不可避免的问题。
这两个问题都涉及到多个方面，包括项目管理、团队协作、文化差异等。
本文将从不同角度探讨程序段间的协同与依赖，以及国际工程项目冲突产生的原因，并提出相应的解决方案。

二、程序段间的协同与依赖

1. 协同工作的重要性

在软件开发过程中，不同程序段之间的协同工作至关重要。
协同工作能确保整个软件系统的正常运行，提高软件的质量和性能。
当各个程序段能够紧密协作，共同完成任务时，软件的整体效能将得到最大化。

2. 依赖关系的识别与管理

在软件开发过程中，各个程序段之间存在依赖关系。
这些依赖关系包括数据依赖、控制依赖和资源依赖等。
为了确保软件的顺利开发，必须识别并管理这些依赖关系。
这包括明确各个程序段的职责和权限，建立有效的沟通机制，确保依赖关系得到及时解决。

3. 跨团队协同的挑战

在大型软件项目中，跨团队协同工作是一种常见现象。
不同团队之间可能存在文化差异、沟通障碍等问题，导致协同工作的难度增加。
为了解决这些问题，需要建立统一的开发标准和规范，加强团队间的沟通与合作，提高跨团队协同工作的效率。

三、国际工程项目冲突产生的原因

1. 文化差异

文化差异是国际工程项目冲突产生的主要原因之一。
不同国家和地区的文化背景、价值观念、工作方式等存在差异，这些差异可能导致项目团队成员之间的误解和冲突。

2. 沟通障碍

在国际工程项目中，语言和文化差异可能导致沟通障碍。
这可能导致信息传递不畅，甚至出现误解和歧义。
为了解决这一问题，需要提高项目团队成员的沟通能力，采用多种沟通方式，确保信息准确传递。

3. 项目目标不明确

项目目标不明确也是国际工程项目冲突产生的原因之一。
当项目目标不清晰时，各团队成员可能对项目的理解存在偏差，导致工作方向不一致，产生冲突。
为了避免这种情况，需要在项目开始阶段明确项目目标，确保所有团队成员对项目的理解保持一致。

4. 资源分配问题

在国际工程项目中，资源分配问题也可能导致冲突。
例如，不同国家和地区的资源供应情况、价格等可能存在差异，这可能导致资源分配不公或资源紧张。
为了解决这一问题，需要制定合理的资源分配计划，确保资源的公平分配和有效利用。

四、解决方案

针对程序段间的协同与依赖以及国际工程项目冲突产生的原因，提出以下解决方案：

1. 加强团队沟通与协作：建立有效的沟通机制，确保各团队之间的信息共享和沟通畅通。加强团队协作，共同完成任务。
2. 识别并管理依赖关系：明确各个程序段的职责和权限，建立依赖关系管理计划，确保依赖关系得到及时解决。
3. 统一开发标准和规范：建立统一的开发标准和规范，提高跨团队协同工作的效率。
4. 尊重文化差异：尊重不同国家和地区的文化背景和价值观念，加强文化交流和融合，减少因文化差异产生的冲突。
5. 明确项目目标：在项目开始阶段明确项目目标，确保所有团队成员对项目的理解保持一致。制定合理资源分配计划，确保资源公平分配和有效利用。

五、结语

程序段间的协同与依赖以及国际工程项目冲突的产生是软件开发和国际工程项目实施过程中不可避免的问题。
本文从不同角度分析了这两个问题的原因和解决方案通过加强团队沟通与协作、识别并管理依赖关系、统一开发标准和规范、尊重文化差异以及明确项目目标和资源分配等措施可以有效解决这些问题确保项目的顺利进行。

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软件测试的方法一共有几种

1、从是否关心内部结构来看

（1）白盒测试：又称为结构测试或逻辑驱动测试，是一种按照程序内部逻辑结构和编码结构，设计测试数据并完成测试的一种测试方法。

（2）黑盒测试：又称为数据驱动测试，把测试对象当做看不见的黑盒，在完全不考虑程序内部结构和处理过程的情况下，测试者仅依据程序功能的需求规范考虑，确定测试用例和推断测试结果的正确性，它是站在使用软件或程序的角度，从输入数据与输出数据的对应关系出发进行的测试。

（3）灰盒测试：是一种综合测试法，它将“黑盒”测试与“白盒”测试结合在一起，是基于程序运行时的外部表现又结合内部逻辑结构来设计用例，执行程序并采集路径执行信息和外部用户接口结果的测试技术。

2、从是否执行代码看

（1）静态测试：指不运行被测程序本身，仅通过分析或检查源程序的语法、结构、过程、接口等来检查程序的正确性。

(2)动态测试：是指通过运行被测程序，检查运行结果与预期结果的差异，并分析运行效率、正确性和健壮性等性能指标。

3、从开发过程级别看

（1）单元测试：又称模块测试，是针对软件设计的最小单位----程序模块或功能模块，进行正确性检验的测试工作。 其目的在于检验程序各模块是否存在各种差错，是否能正确地实现了其功能，满足其性能和接口要求。

(2)集成测试：又叫组装测试或联合，是单元测试的多级扩展，是在单元测试的基础上进行的一种有序测试。 旨在检验软件单元之间的接口关系，以期望通过测试发现各软件单元接口之间存在的问题，最终把经过测试的单元组成符合设计要求的软件。

（3）系统测试：是为判断系统是否符合要求而对集成的软、硬件系统进行的测试活动、它是将已经集成好的软件系统，作为基于整个计算机系统的一个元素，与计算机硬件、外设、某些支持软件、人员、数据等其他系统元素结合在一起，在实际运行环境下，对计算机系统进行一系列的组装测试和确认测试。

在系统测试中，对于具体的测试类型有：

（1）功能测试：对软件需求规格说明书中的功能需求逐项进行的测试，以验证功能是否满足要求。

（2）性能测试：对软件需求规格说明书的功能需求逐项进行的测试，以验证功能是否满足要求。

（3）接口测试：对软件需求规格说明中的接口需求逐项进行的测试。

（4）人机交互界面测试：对所有人机交互界面提供的操作和显示界面进行的测试，以检验是否满足用户的需求。

（5）强度测试：强制软件运行在异常乃至发生故障的情况下（设计的极限状态到超出极限），验证软件可以运行到何种程序的测试。

（6）余量测试：对软件是否达到规格说明中要求的余量的测试。

（7）安全性测试：检验软件中已存在的安全性、安全保密性措施是否有效的测试，

（8）可靠性测试：在真实的或仿真的环境中，为做出软件可靠性估计而对软件进行的功能（其输入覆盖和环境覆盖一般大于普通的功能测试）

（9）恢复性测试：对有恢复或重置功能的软件的每一类导致恢复或重置的情况，逐一进行的测试。

（10）边界测试：对软件处在边界或端点情况下运行状态的测试。

（11）数据处理测试：对完成专门数据处理功能所进行的测试。

（12）安装性测试：对安装过程是否符合安装规程的测试，以发现安装过程中的错误。

（13）容量测试：检验软件的能力最高能达到什么程度的测试。

（14）互操作性测试：为验证不同软件之间的互操作能力而进行的测试。

（15）敏感性测试：为发现在有效输入类中可能引起某种不稳定性或不正常处理的某些数据的组合而进行的测试。

（16）标准符合性测试：验证软件与相关国家标准或规范（如军用标准、国家标准、行业标准及国际标准）一致性的测试。

（17）兼容性测试：验证软件在规定条件下与若干个实体共同使用或实现数据格式转换时能满足有关要求能力的测试。

（18）中文本地化测试：验证软件在不降低原有能力的条件下，处理中文能力的测试。

4、从执行过程是否需要人工干预来看

（1）手工测试：就是测试人员按照事先为覆盖被测软件需求而编写的测试用例，根据测试大纲中所描述的测试步骤和方法，手工地一个一个地输 入执行，包括与被测软件进行交互（如输入测试数据、记录测试结果等），然后观察测试结果，看被测程序是否存在问题，或在执行过程中是否会有一场发生，属于比较原始但是必须执行的一个步骤。

（2）自动化测试：实际上是将大量的重复性的测试工作交给计算机去完成，通常是使用自动化测试工具来模拟手动测试步骤，执行用某种程序设计语言编写的过程（全自动测试就是指在自动测试过程中，不需要人工干预，由程序自动完成测试的全过程；半自动测试就是指在自动测试过程中，需要手动输入测试用例或选择测试路径，再由自动测试程序按照人工指定的要求完成自动测试）

5、从测试实施组织看

（1）开发测试：开发人员进行的测试

（2）用户测试：用户方进行的测试

（3）第三方测试：有别于开发人员或用户进行的测试，由专业的第三方承担的测试，目的是为了保证测试工作的客观性

6、从测试所处的环境看

（1）阿尔法测试：是由一个用户在开发环境下进行的测试，也可以是公司内部的用户在模拟实际操作环境下进行的测试

（2）贝塔测试：是用户公司组织各方面的典型终端用户在日常工作中实际使用贝塔版本，并要求用户报告

扩展资料

软件测试的内容：

1 得到需求、功能设计、内部设计说书和其他必要的文档

2 得到预算和进度要求

3 确定与项目有关的人员和他们的责任、对报告的要求、所需的标准和过程 ( 例如发行过程、变更过程、等等 )

4 确定应用软件的高风险范围，建立优先级、确定测试所涉及的范围和限制

5 确定测试的步骤和方法 ── 部件、集成、功能、系统、负载、可用性等各种测试

6 确定对测试环境的要求 ( 硬件、软件、通信等 )

7 确定所需的测试用具 (testware) ，包括记录 / 回放工具、覆盖分析、测试跟踪、问题 / 错误跟踪、等等

8 确定对测试的输入数据的要求

9 分配任务和任务负责人，以及所需的劳动力

10 设立大致的时间表、期限、和里程碑

11 确定输入环境的类别、边界值分析、错误类别

12 准备测试计划文件和对计划进行必要的回顾

13 准备白盒测试案例

14 对测试案例进行必要的回顾 / 调查 / 计划

15 准备测试环境和测试用具，得到必需的用户手册 / 参考文件 / 结构指南 / 安装指南，建立测试跟踪过程，建立日志和档案、建立或得到测试输入数据

16 得到并安装软件版本

17 进行测试

18 评估和报告结果

19 跟踪问题 / 错误，并解决它

20 如果有必要，重新进行测试

21 在整个生命周期里维护和修改测试计划、测试案例、测试环境、和测试用具

参考资料：网络百科-软件测试

考核一位程序工程师的编写内容准确率，是从哪个方面对他进行衡量的

工作分析是指系统全面的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。 工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。 工作分析在人力资源管理中的位置，如下图所示：通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。 职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。 [编辑]工作分析的内容工作分析的内容包含三个部分：对工作内容及岗位需求的分析；对岗位、部门和组织结构的分析；对工作主体员工的分析。 对工作内容的分析是指对产品（或服务）实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括工作步骤、工作流程、工作规则、工作环境、工作设备、辅助手段等相关内容的分析；由于工作的复杂性、多样性和劳动分工使岗位、部门和组织结构成为必然，不同的行业和不同的业务都影响着岗位、部门和组织结构的设置，对岗位、部门和组织结构的分析包括对岗位名称、岗位内容、部门名称、部门职能、工作量及相互关系等内容的分析；对工作主体员工的分析包括对员工年龄、性别、爱好、经验、知识和技能等各方面的分析，通过分析有助于把握和了解员工的知识结构、兴趣爱好和职业倾向等内容。 在此基础上，企业可以根据员工特点将其安排到最适合他的工作岗位上，达到人尽其才的目的。 [编辑]工作分析的方法工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM），如下图所示：[编辑]工作分析的原因在人力资源开发管理过程中，工作分析具有十分重要的意义：1、工作分析是整个人事管理科学化的基础。 2、工作分析是提高现实社会生产力的需要。 3、工作分析是企业现代化管理的客观需要。 4、工作分析有助于实现量化管理。 5、工作分析有助于工作评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化。 6、对于劳动人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。 [编辑]工作分析的作用1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息；2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据；4）工作分析为科学的绩效管理提供了帮助；5）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 ；2、工作分析为组织职能的实现奠定基础1）通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献；2）在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位；3）借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应。 3.岗位分析对绩效考核的作用[1]这一作用主要体现在两个方面：一是岗位说明书的必备项目中有“岗位关键业绩指标”这一内容，这些指标指明了对该岗位任职人员应从哪些角度进行考核，也指出了岗位上人员的努力方向，而绩效考核方案的起点就是部门和岗位考核指标的选择，广义的工作分析甚至可以提供部门的关键绩效指标；二是岗位说明书如果包含了“沟通关系”这一项目，就可以清晰地指明绩效考核的主体与考核层级关系，因为沟通关系中明确了汇报、指导与监督关系。 4.岗位分析对人员招聘与录用的作用[1]岗位说明书的另一项必备内容就是岗位任职资格条件，这些条件既是岗位评价的重要参考要素，又天然是该岗位人员空缺时设计招聘要求的基础。 招聘广告中一般有空缺岗位的学历、工作经验、专业技术水平、能力方向、人格特征等要求，而这些内容在岗位说明书的任职资格条件项目中均可找到。 5.岗位分析对员工培训与职业生涯设计的作用[1]企业员工培训的一个重要特点是具有强烈的导向性，这个导向的重要依据之一就是岗位说明书所规定的内容，尤其是岗位职责的要求、考核指标要求、能力要求等内容，在新员工培训中，新员工本岗位的说明书甚至能成为其必修教材之一。 另外在对进行员工职业生涯设计时，岗位分析还可以提供职业发展的路径与具体要求。 6.岗位分析对人力资源规划的作用[1]人力资源规划的核心工作是人力需求与供给的预测，在运用技能清单法、管理人员置换图、人力接续计划、马尔可夫矩阵法进行供给预测时，都离不开清晰的岗位层级关系和晋升、岗位转换关系，这些都是岗位说明书所应该规定的。 在需求观测时，除了需要对人力资源数量预测，还需要对其质量要求进行预测，说明书中的任职资格条件就成为重要的参考。 7.岗位分析对薪酬设计与管理的作用[1]工作评价是合理制定薪酬标准的基础，正确的工作评价则要求深入地理解各种工作的要求，这样才能根据它们对组织的价值大小进行排序。 岗位分析通过了解各项工作的内容、工作所需要的技能、学历背景、工作的危险程度等因素确定工作相对于组织目标的价值，也可以作为决定合理薪酬的依据。 岗位分析为薪酬管理提供相关的工作信息，通过工作差别确定薪酬差别，使薪酬结构与工作相挂钩，从而制定公平合理的薪资政策。 8.岗位分析对组织分析的作用[1]岗位分析详细地说明了各个岗位的特点及要求，界定了工作的权责关系，明确了工作群之间的内在联系，从而奠定了组织结构设计的基础。 通过岗位分析，尤其是广义的工作分析，可以全面揭示组织结构、层级关系对岗位工作的支持和影响，为组织结构的优化和再设计提供决策依据。 另外，岗位分析还与劳动定编和定员工作有着非常紧密的联系。 定编是指按照一定的人力资源管理程序，采用科学规范的方法，从组织经营战略目标出发，合理确定组织机构的结构、形式、规模以及人员数量的一种管理方法。 定员是在定编的基础上，严格按照组织编制和岗位的要求，为组织每个岗位配备合适人选的过程。 在现代企业管理中，只有不断地加强定编定员工作，组织才能实现组织机构的精简与统一，才能避免人力资源的浪费，最终实现组织的经营战略目标。 如果组织的定编定员工作没有实际的成效，组织就很有可能出现机构臃肿、人员膨胀、效率低下、人浮于事的现象。 9.岗位分析对直线管理者的作用[1]岗位分析对人力资源管理者的作用显然是非常重要的，对于直线管理者的作用也是不容忽视的。 首先，它有利于直线管理者加深对工作流程的理解，及时发现工作中的不足，并可以及时针对工作流程进行改造创新，从而提高工作的效率或有效性。 其次，工作分析可以使直线管理者更深入地明确工作中完成某项任务所应具备的技能，这有助于直线管理者在辅助人力资源部门进行人员招聘时真正发挥它的效能。 最后，直线管理者还担负着对每一位雇员进行绩效评估，及时反馈并督促其改进绩效的职责，而绩效的评定标准以及绩效目标的设定是离不开每种工作所需完成的任务内容的，这也是与工作分析休戚相关的。 [编辑]工作分析的原则1、系统性原则；2、动态性原则；3、目的性原则；4、经济性原则；5、职位性原则；6、应用性原则。 [编辑]工作分析的实施过程1、筹划准备阶段1）确定分析目的；2）制定分析计划；3）组建分析小组；4）选择分析对象。 2、信息搜集阶段1）收集背景资料•组织结构；•职业分类标准。 2）确定信息类型；3）选择搜集方法；4）沟通搜集对象。 3、资料分析阶段1）审查工作信息；2）分析工作信息。 4、结果完成阶段5、应用反馈阶段[编辑]岗位分析的信息提供[2]岗位分析的质量主要取决于三个方面：一是工作信息提供者的选择；二是适当的分析方法的选择；三是合理的分析步骤的设计。 其中第一点中，工作信息的提供者即岗位分析的主体选择决定了所收集信息的真实性，而人力资源管理专业人员要对各主体提出信息资料的规范性要求。 一、岗位分析所需的资料岗位分析所需要的信息的类型和范围取决于岗位分析的目的、岗位分析的时间约束和预算约束等因素。 资料的连贯性、精确性、可接受性是选择资料来源的决定性因素。 因此相关工作的工作专家、工作执行者和管理监督者是主要的资料来源，而与待分析工作相关的下属和其他工作人员、顾客以及工作分析者则主要是对工作信息进行补充和筛选，另外，还可以参阅相关的工作分析资料、职业分类辞典等。 岗位分析信息的主要类型参见下表[3]。 工作分析所需要获得的有关资料包括：•工作活动资料，即各项工作实际发生的活动类型，如清洗、打字等；•人类行为资料，指与个人工作有关的人类行为资料，如体能消耗情况、行走距离长短、写作能力等；•工作器具资料，指工作中所使用的机器、工具、设备以及辅助器械的情况；•绩效标准，即用数量或质量来反映的各种可以用来评价工作成绩的方法；•相关条件，指工作环境、工作进度、组织行为规范以及各种财务性和非财务性奖励措施；•人员条件，指与工作相关的知识、技能以及个人特征等，包括学历、训练背景、工作经验、性格、兴趣和身体特征等。 二、岗位分析的主体决定岗位分析信息质量的还有一个重要因素，就是向谁来获得这些信息，即岗位分析主体的选择。 搜集岗位分析信息工作通常由实际承担的工作的人员，工作承担人员的直接上级主管，以及一名人力资源管理专家来共同进行。 1.利用不同主体的顺序。 同产的做法是:首先由人力资源管理专家(人力资源管理者、工作分析专家或咨询人员等)观察和分析正在被进行中的工作，然后编写处一份岗位说明书和一份岗位规范，员工及其直接上级主管也要参与此项工作，例如，可能会被要求主管人员填写问卷，在问卷中列举处下属的主要工作活动。 最后，由承担工作的员工及其上级主管来审查和修改所岗位分析人员编写出的反映他们工作活动和职责的那些结论性的描述。 这样，岗位分析获得就需要由人力资源管理专家、组织管理人员和普通员工通过共同努力与合作完成。 2.不同主体的优劣。 实际工作的任职人员、该岗位的直接主管和外部人力资源管理专家这三种主体在提供岗位分析信息时各有的优缺点，所以应综合利益，但以岗位主管为主。 这三者的优缺点见下表。 无论是选择手机岗位分析信息的方法还是选择负责收集信息的主体，都决定于多种因素，包括需要分析的岗位的特点和浮渣性，任职者对外部分析人员的接受程度，以及分析的最终目的。 其中最重要的是考虑岗位分析的目的。 另外，对收集信息的人员的选择要比对收集信息方法的选择更为重要。 [编辑]工作分析信息的分类•员工需要做什么？(what activities)•工作将在什么时间完成？(when)•工作在哪里完成？where--working condition•员工如何完成工作？How? Machine tools•为什么要完成此项工作？(why)•谁来完成此项工作？Who?[编辑]工作分析信息收集主要方法一、工作实践法•可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求•观察、记录与核实工作负荷与工作条件•观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处•适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法。 如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者二、访谈法•个别访谈法(individual interview)•集体访谈法(group interview)•主管访谈法(supervisor interview)(1)访谈原则及标准•所提问题和职务分析的目的有关•职务分析人员语言表达要清楚、含义准确•所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄•所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围•所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满或涉及被谈话人的隐私(麦考米克，1979)(2)成功访谈要点•预先准备访谈提纲；•与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述工作职责的员工•尽快与被访谈者建立融洽的感情氛围；（知道对方姓名、明确访谈目的及选择对方的原因）•访谈中应该避免使用生僻的专业词汇•访谈者应只能被动地接受信息•就工作问题与员工有不同意见，不要与员工争论•员工对组织或主管有抱怨，也不要介入•不要流露出对某一岗位薪酬的特殊兴趣•不要对工作方法与组织的改进提出任何批评与建议•请员工将工作活动与职责按照时间顺序或重要程度顺序排列，这样就能够避免一些重要的事情被忽略•访谈结束后，将收集到的信息请任职者和主管阅读，以便修正；(3)访谈法的优缺点优点：•一种被广泛采用、相对简单、便捷的搜集信息的方法，而且适用面较广，尤其是用来达到编制工作描述的目的；•经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等；◦通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容，如工作态度、工作动机等较深层次的东西或一些管理问题；•方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系；缺点：•对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法•信息失真--害怕效率革命而带来薪酬变化;•打断被访问人员的正常工作，有可能造成生产的损失;•可能会因问题不够明确或不够准确而造成双方误解或信息失真（4）访谈法的典型提问方式尽管访谈法有其不足，但还是被广泛的使用着。 下面是一些在访谈时所运用的典型提问方法：•你所做的是一种什么样的工作？•你所在职位的主要职责工作是什么？你又是如何处理的呢？•你的工作环境与别人的有什么不同呢？•做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的？它要你必须具有什么样的文凭或工作许可证？•你都参加些什么活动？•这种工作的职责和任务是什么？你所从事的工作的基本职责是什么？说明你工作绩效的标准有哪些？•你真正参与的活动都包括哪些?•你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是怎样的？•工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？•工作对安全和健康的影响如何？•在工作中你有可能会受到身体伤害吗？你在工作时会暴露于非正常工作条件下吗？运用访谈法进行工作分析时可以提出的问题还远不止这些。 一般认为，富有成效的访谈是根据一张结构合理或可以加以核正、对比的问卷来进行。 这种工作分析问卷包括了一系列与以下内容有关的信息：工作的总体目的；监督职责；工作责任；对教育、经历、技能等的要求等。 工作分析人员在运用这种问卷表格来搜集信息时，既可以通过观察工作的实际进行情况来自行填写，也可以先由承担工作的人填写，然后由工作分析人员来加以整理。 三、问卷调查法优点：•能够从众多员工处迅速得到信息，节省时间和人力，费用低•员工填写工作信息的时间较为宽裕，不会影响工作时间•适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形•结构化问卷所得到的结果可由计算机处理缺点：•问卷的设计需要花费时间、人力和物力，费用较高•单向沟通方式，所提问题可能部分地不为员工理解•可能造成，填写者不认真填写，影响调查的质量四、观察法（工作写实之一）1.观察法•被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察•适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作•观察者尽可能不要引起被观察者的注意，也不要干扰被观察者的工作，否则可能引起霍桑效应•对于不能通过观察法得到的信息，应辅以其他形式如访谈法来获得•观察前要有详细的观察提纲•可以采用瞬间观察，也可以定时观察2.观察法的优缺点[4]•操作较灵活、简单易行；•直观、真实，能给岗位分析人员直接的感受，因而所获得的信息资料也较准确；•可以了解广泛的信息，如工作活动内容、工作中的正式行为和非正式行为，工作人员的士气等。 五、日志法（工作写实之一）1.日志法•若运用得好，能获得大量的、更为准确的信息•前期直接成本小•收集信息可能较凌乱，整理工作复杂•加大员工工作的负担•也存在夸大自己工作重要性的倾向2.日志法的优缺点[4]优点：•由于工作日志应是在工作不知觉状态下的忠实记录，因而资料来源比较可靠；•工作记录本身非常翔实，提供的信息充分。 缺点：•需要积累的周期较长，时间成本高；•资料口径可能与岗位分析的要求有出入，因而整理的工作量较大；•工作日志往往有夸大的倾向，不利于信息的收集。 六、关键事件法（CIM）•收集、整理导致某工作成功或失败的典型、重要的行为特征或事件•它是在二战期间由John Flanagan开发出来用于识别各种军事环境下提高人绩效的关键性因素的手段和方法；John C. Flanagan认为，关键事件法应对完成工作的关键性行为进行记录，以反映特别有效和特别无效的工作行为•需要专业人员对“关键性事件和行为”进行信息收集、概括和分类；•没有提供对工作全方位的描述和探察，主要应用于下述工作分析目的：绩效评价标准的建立（BARS）、甄选标准的开发以及培训员工七、亲验法[4]亲验法顾名思义，就是工作分析人员到被分析的岗位中实际体验岗位工作特点，获得岗位信息的一种方法。 但这种方法的局限性非常大，观察法所具备的限制条件它都存在，因而这是一种用的很少的方法，经常作为其他方法的一种补充，对难以用语言表达的一些特殊岗位或验证一些信息时才使用。 1.亲验法的操作要点。 主要有：•亲验的岗位是岗位分析人员能够理解和从事的；•在岗位亲验时不能给实际工作造成障碍；•较危险的岗位不适合亲验；•对岗位的体验要保证一定的周期，以对岗位的相关信息有完整的认识。 2.亲验法的优缺点优点：•准确了解工作的实际任务和在体力、环境、社会方面的要求；•直接、直观，信息的可靠性高；•可以弥补不善表达的员工对岗位信息提供的不足；•可以收集到观察法所不能体会到的内容。 缺点：（1）时间成本很高，效率低下；（2）对于岗位分析人员的专业性要求太高，许多岗位根本无法亲验；（3）体验周期和时间都不易确定。 [编辑]不同目标导向的工作分析侧重点提高工作分析的效果与效率的方法之一是建立职位分析的目标导向，即指明确规定工作分析的具体目标及其成果的具体用途，以此作为构建整体职位分析系统的依据。 不同目标导向的工作分析其强调的重点亦有所不同：[编辑]工作分析的时机企业若要进行工作分析，应在什么情况下才显得合理和必要呢？一般来说，当企业出现以下情况时，就表明非常需要进行工作分析：1、缺乏明确、完善的书面职位说明，员工对职位的职责和要求不清楚；2、虽然有书面的职位说明，但工作说明书所描述的员工从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和能力与实际情况不符，很难遵照它去执行；3、经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；4、当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；5、当需要对在职人员进行培训时，发现很难确定培训的需求；6、当需要建立新的薪酬体系时，无法对各个职位的价值进行评估；7、当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据职位确定考核的标准；8、新技术的出现，导致工作流程的变革和调整。

从项目管理角度,一次技术创新应该如何有效进行

抓住创新决策的两大关键点1．培养对市场和客户的有效洞察力富有洞察力的企业最显著的特点在于他们的企业信息源，市场信息来源途径多种多样，而且信息结构简单，传递迅捷，让高层决策者们及时掌握生动的市场一线信息，有益于创意的产生和决策。 当然，这种信息的传递是在制度保障下的长时间持续。 主动、富于预见性的、涉猎广泛的企业将获得更多的创新机会。 管理流程设计应该尽可能地有利于在组织内部广泛而迅捷地传递、分发信息。 企业内部关于市场信息的处理可以通过书面、电子邮件及口头等多元化方式，通常这些信息是包含了原始数据以及统计总结的。 在企业内部，经常性的、跨越不同职能部门的、面对面的方式有利于创意的产生。 所有的流程最终使得整个企业真正融入了创新之中，这些流程不仅影响到管理层的日程计划安排、成为管理层经常谈论的话题、并激励企业成长。 建立起信息共享，共同成长的获益理念，用加深意识、建立认同感和不断质疑原先假设的方式来辅助、加强与内部员工及外部合作伙伴的直接沟通，充分的洞察市场和客户的需求，并在此基础上进行创新。 2．快速的执行和有效的风险控制能力为了加速决策的进程，在对创新项目进行论证时，并不需要像传统项目一样，每各都要“详细证明是可行”的。 在创新项目的决策中，主要是要了解什么是竞争所最需要的，在行业及企业发展的每一个阶段都要确立一套明确的标准行动指南，明确在不同阶段的关键竞争因素，从而加快创新的决策程序。 通过理解成因、预期潜在的问题、以及培养快速反应的能力来降低风险。 通过任用专家群在一套严格的审查流程中对战略和执行进行检讨。 充分的讨论创新项目可能存在的潜在风险，并通过开发和运用解决问题的技术来降低风险。 一旦作出决策，通过监控运营系统，则必须以最有效的方法进行执行。 企业对信息和行动进行管理，尽可能缩短在每一个步骤上花的时间。 构建有利于创新的组织架构1．C型组织在这里，我们将C型组织定义为伴随着互联网的迅猛发展而产生的一种以公开源文件为基本特征的、没有正式组织结构和边界的、由遍布全球的依靠共同的兴趣结合在一起的参与者组成的松散而又高效的新型组织形式。 C型组织相比传统组织具有以下特征及优势：C型组织没有正式的组织边界，能够将更多的创意纳入到组织中来，为我所用；C型组织追求更高目标的强有力的团队文化，企业文化富有激情和创意；在组织内实现充分的信息和资源共享，并对自己所付出的阶段性工作成果不要求索取相应的回报，所开发的呈现或产品供组织成员免费使用，没有商业秘密。 C型组织，强调联络方式经济有效，几乎所有的开发工作都是在互联网上公开进行的。 2．矩阵制组织结构矩阵组织的出现，一方面是解决项目进度的问题，另一方面则可以充分利用专业组（职能组织）的业务优势。 一个管理完善的矩阵组织，可以是一个兼顾知识更新与项目进展速度的完美组织，因此在创新型企业中被广泛地采用。 变革原有的资本运营思路从1920年道?琼斯工业指数产生起直到1980年，一个公司的价值基本上是它的帐面价值所反映的固定资产的一个函数。 然而从1980年起，以知识的形式存在的无形资产来确定市场价值变得比帐面价值更重要。 在创新策略指导下的新型资本运营的思路应该屏弃原有的简单的兼并、收购；在对并购对象的选择，除了关注被收购方的市场基础、财务表现和自己公司的业务协同效应以外，更应该关注被收购方的核心技术的应用与发展前景，以及研发和管理团队的技术实力。 大名鼎鼎的微软公司，其核心技术和产品，DOS系统、Windows系列都是通过并购拥有核心技术的小公司，并在他们的基础上开发出现在称霸天下的操作系统的。 获取主动的战略性人力资源的途径1．形成崇尚创造性和创新的文化企业应该强化对提高产品、服务的质量，对于产品品质和消费者需求的关注度，对于进入新的经营领域始终抱有兴趣，鼓励员工发现潜在市场。 创新对于企业高层来说，提高创新的可能性途径有：决策者把创新的地位放在首位，清除阻碍创造性的一切障碍，比如官僚的组织结构设计和层层审批的制度。 2．促进创新的人力资源体系加强企业内部之间的沟通，鼓励对创新的经常性交流，加强对创新的认同与宣传，企业的高层经理必须提高对突破性创新的重视。 注重团队之间对创意的交流，只要加强对信息和技术的共享广度和深度，才能产生好的创意，通过建立业务部门与职能部门对创新思想的良好沟通渠道，由业务交叉来产生创新思维。 充分利用信息技术在促进交流，建设有利于职能部门、各层人员之间沟通的环境。 在全公司范围进行创造性的培训，学会对客户价值的把握，对创新进行高标定位，进行主动性创新。 在日常工作中也应该重视创新，特别是高层经理应当成为创新的带头人。 3．广泛参与企业的兼并与收购活动企业为了更好地面对竞争对手的挑战，必须运用资本经营手段，根据自身的战略寻找并购机会，从而壮大自己的实力。 构建全面的员工创新激励体系1．创新制度建立创新的企业文化得以运行，必须有一定的制度体系为基础。 特别是在对员工的管理和激励方面，事实上，整个创新的发起都是需要员工的积极参与和投入才能得以进行。 3M公司为在整个公司范围内激励起创新的热情，推出了“15%规则”的制度，根据这一规则，每个研发人员都可以拿出15％的工作时间作个人感兴趣的发明和研究。 只要是在发明，不管这项发明是否直接有利于3M公司，都不会受到上级任何干预。 3M公司这一的独特的企业文化，造就了一个奇异的规律：产品的发明永远早于市场的需求。 这似乎有悖于任何一本经济学课本中对产品和需求关系的定义，但事实上很多起初并未找到真正合适的用途的产品最终都得以大放光芒。 2．体现创新勇气的行为规范企业家和企业员工对创新的高度重视、理解创新、参与创新与重视创新；这里的重点在于鼓励与容忍失败。 通用电气公司倡导建立“无界限公司”，呼吁大家打破一切沟通、行动的障碍，所有的员工应该能够获取必需的信息，也应该提供所有有用的信息，与外界充分沟通，达成共识。 阿里巴巴公司则鼓励个性化办公室的建立，阿里巴巴的会议室都是以金庸小说中的地名来命名，还设立明显的最佳员工标志，为每个员工取一个金庸小说中的人物名称作为公司内部的用户名。 通过这种方式，大大鼓励了员工打破常规和传统的勇气，实际上企业一直暗示和鼓励员工创新的目的也在不知不觉中产生了效果。 3．创新与绩效挂钩对创造性行为的效益进行准确的测量，建立对重要创新进行奖励的正式机构。 企业应该容忍创新失败，同时对风险承担者进行高额回报，在此基础上建立其鼓励创新的报酬体系。 在对对创新奖励，企业应该进行公开宣传，将奖励公开化，同时对创新项目中对团队、个人的创新成果进行公平的奖励。 刺猬对创新奖励的及时性往往代表了企业创新的决心，这对鼓励员工创新也有很大的意义。 尽管许多企业已经跃跃欲试，希望成为下一界的创新先锋，掘到下一座金矿，不过创新的策略和执行始终是悬而未决的问题，如何进行有效的创新管理，这个命题也将继续探讨下去。 但是，不管是刚刚开始还是继续保持，企业都必须尝试着通过有效的创新管理方法去评估对企业带来的潜在影响，毕竟，只有创新才能保持企业的可持续竞争力，并在未来的竞争中占据有利的位置。